Kategorie: Diverses

Wenn heute Einer von Purpose redet, dann horcht im Vorstandsmeeting jeder auf. Purpose, das ist Ausdruck von dringlicher werdenden Fragen nach Sinn und Zweck einer Unternehmung – aber nichts bahnbrechend Neues. Was dann?

(Zuerst erschienen auf LinkedIn)

Als der sogenannte Business Roundtable, der weltweit wichtigste Verband von Unternehmenslenkern, im August feierlich verkündete, fortan nicht mehr bloß den Shareholder-, sondern den Stakeholder-Value zum Primat unternehmerischen Handelns zu erheben, erreichte die steile Karriere des »Purpose« ihren vorläufigen Höhepunkt: Alle machen jetzt Purpose. In ihrer reichlich wolkigen Erklärung sprachen die 181 CEOs sodann auch davon, nicht weniger als den Purpose, also den Zweck, eines Unternehmens zu redefinieren. Man könnte beinahe glauben: Ab sofort schlägt Purpose Rendite. Ab sofort machen alle alles für alle Stakeholder. Und für die Umwelt sowieso. 2019, ein zweiter Summer of Love. Die Wahrheit ist: Die Erklärung des Business Roundtable ist allen voran eine zähneknirschende Konzession an den Zeitgeist, an jüngere, hochqualifizierte Generationen, die die Frage nach dem »Warum« stellen und die sich mit eindimensionalem Wachstum um jeden Preis als Antwort auf diese Frage nicht mehr identifizieren können und wollen. Das von Seiten des Business Roundtables ausgerufene Purpose-Primat erfolgt fraglos unter dem Druck der Märkte und ist doch auch Ausdruck eines sich verschiebenden globalen Bewusstseins, Ausdruck von dringlicher werdenden Fragen nach Sinn und Zweck. Doch am Anfang steht vor allem eine Frage: Purpose, was ist das eigentlich?

Purpose ist alter Wein in neuen Schläuchen

CEOs und Beraterheerscharen führen die Diskussion um Purpose mit beinahe religiösem Eifer. Der weihevolle Impetus, mit dem mancher vom Purpose schwadroniert, den es nun zu finden, zu erzeugen oder herzuzaubern gelte, lässt den Zuhörer glauben, es handele sich um eine bahnbrechende Neuentdeckung, eine wissenschaftliche Sensation oder dergleichen: Simsalabim, wir haben den Purpose entdeckt. Eine intellektuelle Farce, wenn man bedenkt das beispielsweise Reinhard Sprenger 1991 in seinem Buch »Mythos Motivation« genau das beschreibt und benennt, was heute unter Purpose firmiert, wenn man bedenkt, was Daniel Pink in seinem Buch »Drive« ausführt. Selbst Simon Sineks famoses »Start with why« feiert in diesem Jahr seinen zehnten Geburtstag. Purpose, das ist sehr alter Wein in neuen Schläuchen. Oder um es in Anlehnung an den Film »Good Will Hunting« zu sagen: Das Fachwissen über Purpose lässt sich in jeder besseren Leihbibliothek erwerben.

Zwischen Greenwashing und Selbstüberhöhung

Der Hype um die Unternehmenssinnsuche führt immer wieder zu absonderlichen Stilblüten – häufig, da die grundlegende Idee eines Purpose missverstanden wird. Dann kehren Unternehmen zwanghaft das aus Zeitgeistperspektive Erträglichste heraus, was sie in ihren Untiefen finden können, so wenig es auch mit dem zu tun haben mag, was das Unternehmen eigentlich ausmacht. Im Ergebnis wird aus einem Atomkraftbetreiber ein Klimaschützer, da Kernenergie kaum CO2 freisetzt. Ähnlich fehlgeleitet wirkt jeder Purpose dort, wo er die eigene Bedeutsamkeit so dermaßen überhöht, dass man eigentlich von einer Persiflage ausgehen muss. Ein Hersteller von Kugellagern, der von sich selbst sagt, er halte die Welt in Bewegung, taugt nur noch zum Spottobjekt. Und noch viel schlimmer: die Erwartungen, die ein grüngewaschener oder überhöhter Purpose erzeugt, erweisen sich langfristig als Bumerang – nicht nur medial, sondern auch im Kampf um die besten Mitarbeiter, da solche ins Unermessliche gesteigerten Erwartungen zwangsläufig Enttäuschung produzieren werden, wenn sie nicht von der organisationalen Realität gedeckt sind. Für jedes Unternehmen auf Purpose-Suche gilt es entsprechend, der allzu blumigen Selbstüberhöhung zu widerstehen.

Digitale Tools und flache Hierarchien befeuern die Frage nach Purpose

Ein Grund, warum der Purpose für Unternehmen, obwohl seit Dekaden Thema einschlägiger Management-Literatur, plötzlich zum bestimmenden Thema wird, liegt darin, dass uns erst digitale Tools in der Breite die Möglichkeit geben, die einhergehenden Transparenzversprechen innerhalb eines Unternehmens, aber auch nach außen zu verwirklichen. Erst dank Many-to-Many-Kommunikation in Echtzeit ist der fluide Austausch von Erwartungen und Informationen zwischen unterschiedlichen Stakeholdern überhaupt möglich – und wird zunehmend eingefordert. Ferner gilt: In Zeiten, in denen Hierarchien immer flacher werden und die Kultur des besseren Arguments die Top-Down-Direktive ersetzt, ist es erfolgskritisch, dass der Sinn und Zweck eines Unternehmens nicht diffus durch die Flure wabert, sondern explizit und damit handlungsleitend von Pförtner bis CEO verstanden und geteilt wird.

Purpose bedeutet Explizitmachen, was ist

Eine gute Nachricht für Unternehmen in der Sinnkrise: Der Purpose ist bereits da. Die Tatsache, dass ein Unternehmen existiert, dass es also Bedarf oder Nachfrage nach den angebotenen Leistungen oder Produkten gibt, beantwortet die Frage nach dem Purpose (Zweck) formallogisch bereits hinreichend. Letztlich ist der Purpose eines Unternehmens also etwas beinahe Banales: Er ist Ausweis der Existenzberechtigung, in dem er die Rolle des Unternehmens in einem größeren Ganzen herauskitzelt. 

Purpose, das heißt „Welchen Beitrag leisten wir, welches Problem lösen wir?“ und nicht „Wer ist der Grünste im ganzen Land?“. Die Antwort auf diese Frage kann nicht für jedes Unternehmen gleichermaßen sexy sein. Doch genau das ist auch nicht die Aufgabe eines Purpose: Purpose, das ist keine shiny PR-Story. Purpose, das ist »sagen, was ist«. Das Explizitmachen des Unternehmenszwecks hilft letztlich dabei, das Match-Making zwischen Mitarbeitern und Unternehmen genauso wie zwischen Kunden und Unternehmen zu verbessern. Wenn ich weiß, wer ich bin und was mich ausmacht, finde ich auch leichter diejenigen, die gut dazu passen – und vice versa. Klarheit schaffen, wohin und was ein Unternehmen will, damit Mitarbeiter selbstorganisiert ihren Beitrag zur Erreichung der Ziele leisten können und Stakeholder wissen, mit wem sie es zu tun haben: Genau das hat ein guter Purpose zu leisten. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.


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